🎁 Darmowa lekcja próbna. Tak wygląda kurs „Konflikty w zespole — jak je rozpoznać, rozmawiać i rozwiązywać” od środka — przejdź lekcję 1, odpowiadaj na pytania, posłuchaj lektora. Pełny kurs ↓

Lekcja próbna kursu „Konflikty w zespole — jak je rozpoznać, rozmawiać i rozwiązywać” — bez logowania, bez licznika czasu i bez egzaminu. © Pruszyński.IT Patryk Pruszyński. Materiały są chronione prawem autorskim; kopiowanie i rozpowszechnianie bez zgody autora jest zabronione.

LEKCJA 1 Z 4 · LEKCJA PRÓBNA

Skąd biorą się konflikty i kiedy stają się problemem

Krótkie wprowadzenie do kursu (bez dźwięku)

Lekcja jest podzielona na 6 części. Po każdej odpowiedz na jedno pytanie — wtedy odsłoni się następna. Przy każdej części możesz włączyć 🔊 lektora.

🎧 Lektor:

Wskazówka: najbardziej naturalny głos lektora (Zofia lub Marek) ma przeglądarka Microsoft Edge; w Chrome wybierz głos „Google polski”. Na telefonie lektor korzysta z głosu systemu.

1/6 Po co ten kurs i czym jest konflikt w pracy

Ten kurs jest dla osób, które kierują pracą innych: właścicieli małych firm, kierowników sklepów, kuchni i zmian, brygadzistów na budowie i produkcji, kierowników biur oraz osób z kadr i HR. To kurs dodatkowy, nie szkolenie BHP wymagane rozporządzeniem. Nie jest też poradą prawną ani psychologiczną — daje praktyczne narzędzia do codziennej pracy z ludźmi.

Konflikt to sytuacja, w której co najmniej dwie osoby mają sprzeczne cele, potrzeby lub poglądy, a ta sprzeczność wpływa na wspólną pracę. Konflikt może dotyczyć dwóch osób, dwóch grup (np. zmiany dziennej i nocnej) albo pracownika i przełożonego.

Warto od początku przyjąć trzy założenia:

konflikty są normalne — tam, gdzie ludzie pracują razem pod presją czasu, różnice zdań są nieuniknione,
nie każdy konflikt jest szkodliwy — spór o to, jak lepiej zrobić zadanie, może dać lepsze rozwiązanie niż „bo zawsze tak robiliśmy”,
szkodzi konflikt niezałatwiony — taki, który ciągnie się tygodniami, przechodzi na osoby i zaczyna obejmować cały zespół.

Kurs ma cztery lekcje: skąd biorą się konflikty (ta lekcja), jak rozmawiać z każdą ze stron osobno, jak poprowadzić wspólne spotkanie i kiedy oddać sprawę innym, oraz jak zapobiegać konfliktom na co dzień.

Pracodawca ma obowiązek wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego (art. 94 pkt 10 KP), a pracownik — tych zasad przestrzegać (art. 100 § 2 pkt 6 KP). Zajmowanie się konfliktami nie jest więc „dodatkiem” do pracy kierownika, tylko jej częścią.

Zrób to teraz: przypomnij sobie jeden konflikt w Twoim zespole z ostatnich miesięcy — taki, który trwał dłużej niż kilka dni. Zapamiętaj go. Wrócisz do niego w ćwiczeniach i refleksji.

❓ Co według tej lekcji szkodzi zespołowi najbardziej?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Lista trzech założeń.

2/6 Rodzaje konfliktów — o co ludzie się spierają

Żeby dobrze zareagować, warto najpierw nazwać, o co toczy się spór. Ten sam „zły humor” w zespole może mieć zupełnie inne źródło. Praktyczny podział:

Rodzaj	O co chodzi	Przykład z małej firmy
O zadania	jak, kiedy i w jakiej kolejności coś zrobić	na budowie: murarz chce najpierw skończyć ścianę, cieśla potrzebuje wejść z szalunkiem
O zasoby	sprzęt, miejsce, czas, urlopy, grafik, pieniądze	w kuchni: kto bierze wolne w sylwestra; w magazynie: jeden wózek paletowy na dwie osoby
O wartości	co jest ważne i „jak się powinno”	w biurze rachunkowym: jedna osoba stawia na dokładność, druga na tempo i terminy
Relacyjny	urazy, styl bycia, uprzedzenia, dawne sprawy	w sklepie: „ona zawsze się wywyższa”, choć nikt nie umie podać konkretu
Strukturalny	niejasne role, kto komu podlega, sprzeczne polecenia	w warsztacie: właściciel i jego syn wydają mechanikom różne polecenia do tego samego auta

W praktyce rodzaje się mieszają. Spór o grafik (zasoby) po kilku tygodniach zamienia się w „on mnie nie szanuje” (relacja). Dlatego pytaj, od czego się zaczęło — źródło jest zwykle łatwiejsze do naprawienia niż urazy narosłe później.

Szczególną uwagę zwróć na konflikty strukturalne. Ludzie kłócą się wtedy nie dlatego, że się nie lubią, tylko dlatego, że organizacja pracy ich na siebie „napuszcza”: dwóch szefów, brak zakresu obowiązków, premia za wynik, który zależy od drugiej osoby. Takiego konfliktu nie rozwiąże żadna rozmowa — trzeba zmienić zasady. Wrócimy do tego w lekcji 4.

Zrób to teraz: konflikt, o którym pomyślałeś na początku — do którego rodzaju pasuje najbardziej? Czy na początku był innym rodzajem niż teraz?

Dwóch mężczyzn wydaje mechanikowi sprzeczne polecenia przy podniesionym samochodzie w warsztacie · ilustracja poglądowa

❓ Właściciel warsztatu i jego syn wydają mechanikom sprzeczne polecenia. Jaki to rodzaj konfliktu?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Ostatni wiersz tabeli.

3/6 Wczesne sygnały — jak zauważyć konflikt, zanim wybuchnie

Konflikty rzadko zaczynają się od głośnej kłótni. Zwykle najpierw pojawiają się drobne sygnały, które łatwo zbagatelizować. Kierownik, który je zauważa, może zareagować, kiedy sprawa jest jeszcze mała.

Sygnały w zachowaniu ludzi:

„ciche dni” — dwie osoby przestają się do siebie odzywać albo mówią tylko to, co konieczne,
komunikacja „przez kogoś” — „powiedz mu, że…”, informacje przekazywane przez magazyniera czy kelnerkę,
sarkazm, przewracanie oczami, docinki „w żartach”, milknięcie, gdy ktoś wchodzi do pomieszczenia,
tworzenie się grupek i obozów — osobne stoliki na przerwie, osobne wiadomości na komunikatorze,
skargi na drobiazgi: „znowu zostawiła brudny kubek”, „znowu przyszedł minutę po czasie”.

Sygnały w pracy:

informacje „giną” na styku osób lub zmian — nieprzekazane awarie, zamówienia, uwagi klienta,
spada jakość i rośnie liczba poprawek tam, gdzie dwie osoby muszą współpracować,
częstsze spóźnienia, zwolnienia lekarskie, prośby o zmianę zmiany „z kimkolwiek, byle nie z nim”,
klienci lub pacjenci zauważają napiętą atmosferę.

Jeden sygnał to jeszcze nie konflikt. Ale kilka sygnałów naraz albo ten sam sygnał przez dłuższy czas to powód, żeby porozmawiać. Wystarczy krótkie, spokojne pytanie w cztery oczy:

Zamiast: „Co wy tam znowu kombinujecie?” powiedz: „Zauważyłem, że ostatnio z Kasią przekazujecie sobie informacje przez Tomka. Jak Ci się z nią teraz pracuje?”

Zrób to teraz: przejdź w myślach po swoim zespole. Czy widzisz dziś któryś z sygnałów z tej listy? Zapisz, z kim porozmawiasz w tym tygodniu.

Pracownicy zakładu produkcyjnego siedzą w pomieszczeniu socjalnym przy dwóch osobnych stolikach, wyraźnie podzieleni · ilustracja poglądowa

❓ Który sygnał najlepiej wskazuje na rodzący się konflikt?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Pierwsza lista w tej części.

4/6 Jak konflikt eskaluje — schody w dół

Niezałatwiony konflikt rzadko stoi w miejscu. Zwykle schodzi „po schodach” w dół — każdy kolejny stopień jest trudniejszy do odwrócenia. Poniżej uproszczony model szkoleniowy (podobne modele stosuje się w zarządzaniu i mediacji; to pomoc w ocenie sytuacji, a nie przepis):

Różnica zdań — spór dotyczy sprawy: „lepiej najpierw wyłożyć towar, potem przyjąć dostawę”. Ludzie słuchają się nawzajem.
Utrwalone stanowiska — każdy broni swojego zdania, argumenty się powtarzają, rośnie napięcie. Pojawia się „ja mam rację, ty nie”.
Przejście na osobę — spór przestaje dotyczyć sprawy, a zaczyna osoby: „on zawsze”, „ona nigdy”, „z nim się nie da”.
Szukanie sojuszników — strony zbierają poparcie, opowiadają swoją wersję innym, tworzą się obozy. Konflikt obejmuje ludzi, których na początku nie dotyczył.
Otwarta wojna — celem jest zaszkodzić drugiej stronie: chowanie informacji, donosy, ośmieszanie, sabotowanie pracy. Tu bardzo blisko do uporczywego nękania.

Najważniejsze wnioski dla kierownika:

na stopniach 1–2 często wystarczy krótka rozmowa i jasna decyzja w sprawie, o którą chodzi,
na stopniu 3 potrzebne są osobne rozmowy z każdą ze stron i wspólne spotkanie (lekcje 2 i 3),
na stopniach 4–5 sprawa zwykle wymaga zdecydowanej interwencji, czasem mediatora zewnętrznego, a jeśli pojawia się nękanie — procedury obowiązującej w firmie.

Pamiętaj: im wcześniej reagujesz, tym mniej Cię to kosztuje — czasu, nerwów i ludzi. Kierownik, który „nie chce się wtrącać”, często dowiaduje się o konflikcie dopiero na stopniu 4, gdy pół zespołu ma już swoją wersję wydarzeń.

❓ Na którym etapie spór przestaje dotyczyć sprawy, a zaczyna dotyczyć osoby?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Punkt 3 listy numerowanej.

5/6 Konflikt a mobbing — gdzie jest granica

Kierownicy często słyszą: „To mobbing!” — także wtedy, gdy chodzi o zwykły spór. Bywa też odwrotnie: nękanie jest bagatelizowane jako „konflikt charakterów”. Dlatego trzeba znać granicę.

Od 5 listopada 2026 r. Kodeks pracy mówi, że mobbing to zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika (art. 94³ § 2). Uporczywość oznacza nękanie powtarzalne, nawracające lub stałe (§ 3). Zachowania incydentalne nie są mobbingiem — choć mogą naruszać dobra osobiste pracownika, np. godność. Nie są nim też uzasadnione zachowania wyrażone we właściwej formie, w szczególności rozliczanie z pracy i uzasadniona krytyka (§ 9). Każdy przypadek ocenia się indywidualnie (§ 10).

Praktyczna pomoc w ocenie (to dobra praktyka, nie definicja z ustawy):

Zwykły konflikt	Sygnały możliwego mobbingu
spór o konkretną sprawę	zachowania skierowane przeciw osobie
strony mniej więcej równe, obie mogą się bronić	jedna osoba ma coraz mniej możliwości obrony
pojedyncze starcia, ostre słowa w emocjach	powtarzające się, nawracające lub stałe zachowania
obie strony coś „robią” drugiej	jedna osoba lub grupa wraca do tej samej osoby

Konflikt i mobbing to nie dwa szczelne pudełka. Konflikt, którego nikt nie rozwiązał, może przerodzić się w mobbing — gdy jedna strona „wygrywa”, zbiera sojuszników i zaczyna regularnie ośmieszać, izolować czy odcinać drugą od informacji. Nie ma przy tym znaczenia, czy ktoś „chciał nękać” (§ 7).

Uwaga: jako kierownik nie musisz od ręki rozstrzygać, czy coś jest mobbingiem. Musisz zauważyć, zareagować i — gdy pracownik zgłasza mobbing — postępować według zasad obowiązujących w firmie. Mediacja kierownika nie zastępuje procedury antymobbingowej (lekcja 3).

❓ Czy pojedyncza ostra wymiana zdań w emocjach jest mobbingiem?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Drugi akapit tej części.

6/6 Ile kosztuje niezałatwiony konflikt — i podsumowanie

Konflikt „którego nie ma”, bo nikt o nim głośno nie mówi, i tak kosztuje. Tyle że koszty są rozproszone i trudno je zobaczyć w jednym miejscu:

odejścia ludzi — rekrutacja i wdrożenie nowej osoby w małej firmie to tygodnie pracy i realne pieniądze; często odchodzą najlepsi, bo najłatwiej znajdą nową pracę,
zwolnienia lekarskie i spóźnienia — ludzie unikają miejsca, w którym jest im źle,
błędy i poprawki — informacje nie przechodzą między stronami konfliktu, a nikt nie chce zapytać,
bezpieczeństwo — nieprzekazana informacja o awarii, brak asekuracji przy pracy we dwoje, rozproszenie uwagi; konflikt bywa jedną z przyczyn zdarzeń wypadkowych,
klienci — czują napiętą atmosferę w sklepie, restauracji czy przychodni i nie wracają,
czas kierownika — godziny na wysłuchiwanie skarg, układanie grafików „tak, żeby się nie spotkali”, gaszenie pożarów,
ryzyko prawne — gdy konflikt przerodzi się w uporczywe nękanie, pracownikowi przysługuje zadośćuczynienie nie niższe niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia (art. 94³ § 11 KP w brzmieniu od 5.11.2026).

Przykład: w małej restauracji kucharz i kelnerka od dwóch miesięcy kłócą się o tempo wydawania dań. Kelnerka składa wypowiedzenie, a w szczycie sezonu właściciel przez trzy tygodnie sam obsługuje salę. Godzinna rozmowa w pierwszym tygodniu konfliktu kosztowałaby nieporównanie mniej.

Najważniejsze wnioski z tej lekcji:

konflikty są normalne — szkodzi konflikt niezałatwiony,
nazwij rodzaj sporu: o zadania, zasoby, wartości, relację czy strukturę,
wyłapuj wczesne sygnały i reaguj na niskich stopniach eskalacji,
odróżniaj konflikt od mobbingu, ale pamiętaj, że jeden może przejść w drugi.

Zrób to teraz: oszacuj, ile godzin w ostatnim miesiącu Ty lub inni stracili przez konflikt, o którym myślisz. To zwykle więcej, niż się wydaje.

Napięta sytuacja przy okienku wydawania dań w restauracji: kucharz i kelnerka odwróceni od siebie · ilustracja poglądowa

❓ Dlaczego niezałatwiony konflikt może wpływać na bezpieczeństwo pracy?

Spróbuj jeszcze raz. Podpowiedź: Lista kosztów — czwarty punkt.

Wszystkie części przeczytane ✓ Teraz ćwiczenia.

📖 Historia z wyborami: jeden wózek, dwie zmiany

Dwóch magazynierów spiera się przy jednym wózku paletowym w magazynie · ilustracja poglądowa

📖 Historia z wyborami: „to już mobbing”

Dwie rejestratorki w przychodni siedzą obok siebie odwrócone plecami, pacjent czeka przy ladzie · ilustracja poglądowa

🔗 Dopasuj sytuację do rodzaju konfliktu

Spór o to, kto ma wolne w sylwestra

Murarz i cieśla kłócą się o kolejność prac

„Liczy się dokładność” kontra „liczy się termin”

Dwóch szefów wydaje sprzeczne polecenia

„On zawsze się wywyższa” bez konkretów

⚖️ Prawda czy fałsz?

Każdy konflikt w zespole jest szkodliwy i trzeba go od razu zdusić.

Fałsz — różnica zdań o sposób pracy bywa pożyteczna; szkodzi konflikt niezałatwiony, który przechodzi na osoby.

Komunikacja „przez kogoś” to jeden z wczesnych sygnałów konfliktu.

Prawda — gdy dwie osoby przestają rozmawiać bezpośrednio, konflikt zwykle już trwa.

Zachowanie incydentalne, np. jedna kłótnia, nie jest mobbingiem.

Prawda — art. 94³ § 3 KP w brzmieniu od 5.11.2026; incydent może jednak naruszać dobra osobiste.

Niezałatwiony konflikt nigdy nie może przerodzić się w mobbing.

Fałsz — gdy jedna strona zaczyna uporczywie nękać drugą, konflikt może przejść w mobbing.

Konflikt strukturalny najlepiej rozwiązuje zmiana zasad organizacji pracy.

Prawda — jeśli przyczyną są niejasne role lub sprzeczne polecenia, sama rozmowa nie wystarczy.

Konflikt w zespole nie ma wpływu na bezpieczeństwo pracy.

Fałsz — nieprzekazane informacje i brak współpracy mogą prowadzić do zdarzeń wypadkowych.

🔢 Ułóż w kolejności: jak konflikt schodzi „po schodach”

Ustaw etapy uproszczonego modelu eskalacji od najłagodniejszego do najpoważniejszego. Użyj strzałek.

Szukanie sojuszników i tworzenie obozów
Utrwalone stanowiska i powtarzane argumenty
Przejście na osobę: „on zawsze”, „ona nigdy”
Otwarta wojna: celem jest zaszkodzić drugiej stronie
Różnica zdań w konkretnej sprawie

⚖️ Co mówią przepisy

art. 94³ § 2–3 Kodeksu pracy (od 5.11.2026)W skrócie: mobbing to zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość oznacza nękanie powtarzalne, nawracające lub stałe. Zachowania incydentalne nie są mobbingiem, nawet jeśli naruszają dobra osobiste pracownika — ale wtedy mogą rodzić inne roszczenia.

art. 94³ § 9–10 Kodeksu pracy (od 5.11.2026)W skrócie: uzasadnione zachowania wyrażone we właściwej formie, w szczególności rozliczanie z wykonywanej pracy i uzasadniona krytyka, nie są mobbingiem. Każdy przypadek ocenia się indywidualnie, z uwzględnieniem jego okoliczności.

art. 94 pkt 10 i art. 100 § 2 pkt 6 Kodeksu pracyW skrócie: pracodawca ma wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego, a pracownik ma obowiązek tych zasad przestrzegać. Rozwiązywanie konfliktów w zespole jest więc częścią zwykłych obowiązków kierowania ludźmi.

Dobra praktyka (nie przepis)W skrócie: sam konflikt nie jest naruszeniem prawa — różnice zdań w pracy są normalne. Problemem staje się konflikt niezałatwiony: przenosi się na osoby, obejmuje kolejnych pracowników i może przerodzić się w uporczywe nękanie.

🧭 Studium przypadku — co zrobisz?

Prowadzisz sklep z artykułami budowlanymi. Dwóch sprzedawców od miesiąca nie rozmawia ze sobą. Jeden twierdzi, że drugi „podbiera mu klientów” przy kasie, drugi — że pierwszy zostawia mu niewyłożony towar na koniec zmiany. Informacje o dostawach przekazują sobie przez magazyniera, a ostatnio klient czekał 20 minut, bo żaden nie chciał podejść. Co robisz?

Sytuacja ma już kilka wczesnych sygnałów: ciche dni, komunikację przez trzecią osobę i wpływ na klienta. To konflikt o zasoby (klienci przy kasie) i o zadania (kto wykłada towar), który zaczyna przenosić się na relację. Czekanie zwykle go pogłębia, a reprymenda przy wszystkich zawstydza i nie rozwiązuje przyczyny. Osobne rozmowy pozwalają ustalić fakty, a jasne zasady usuwają źródło sporu. Pracodawca ma wpływać na zasady współżycia w firmie (art. 94 pkt 10 KP).

✅ Sprawdź się — mini-test

Nie wlicza się do egzaminu. Kliknij odpowiedź — od razu zobaczysz, czy jest dobra.

1. Dwóch pracowników spiera się, kto ma korzystać z jedynego wózka paletowego na zmianie. Jaki to rodzaj konfliktu?

Poprawna odpowiedź: O zasoby

2. Który sygnał jest typowym wczesnym objawem konfliktu?

Poprawna odpowiedź: Przekazywanie sobie informacji przez inną osobę

3. Czy jednorazowa kłótnia dwóch pracowników jest mobbingiem?

Poprawna odpowiedź: Nie — zachowania incydentalne nie są mobbingiem

4. Co zwykle dzieje się z niezałatwionym konfliktem?

Poprawna odpowiedź: Eskaluje — przenosi się na osoby i obejmuje kolejnych ludzi

💬 Najczęstsze pytania kursantów

Czy konflikt w zespole to zawsze coś złego?

Nie. Różnica zdań o to, jak zrobić zadanie, często prowadzi do lepszych rozwiązań. Szkodliwy staje się konflikt, który przechodzi na osoby, ciągnie się tygodniami i nikt go nie załatwia. Twoim zadaniem nie jest usunięcie wszystkich sporów, tylko pilnowanie, żeby były rozwiązywane rzeczowo.

Pracownik mówi, że kolega go mobbinguje, a ja widzę zwykłą kłótnię. Co robię?

Nie rozstrzygaj tego od ręki. Zgłoszenie mobbingu traktuj poważnie i postępuj według zasad obowiązujących w firmie (w firmach od 10 pracowników — według regulaminu antymobbingowego lub regulaminu pracy). To, czy coś jest mobbingiem, ocenia się w okolicznościach konkretnego przypadku. Więcej o tym w lekcji 3.

Mam pięcioosobową firmę. Czy muszę się tym zajmować?

Tak. Każdy pracodawca ma wpływać na kształtowanie zasad współżycia społecznego w firmie i przeciwdziałać mobbingowi — niezależnie od liczby pracowników. W małej firmie konflikt jest zresztą bardziej odczuwalny, bo nie ma gdzie przenieść ludzi, a każdy przestój widać od razu.

Czy mogę po prostu przenieść jedną osobę na inną zmianę?

Czasem to rozsądne rozwiązanie, ale dopiero po ustaleniu, o co chodzi. Przeniesienie bez rozmowy bywa odbierane jako kara dla jednej strony i nie usuwa przyczyny — konflikt często wraca z kolejną osobą. Jeśli zmiana zmiany oznacza zmianę warunków pracy, sprawdź ją też z kadrami.

Dla chętnych — oficjalne źródła:

To była lekcja 1 z 4

W pełnym kursie: wszystkie 4 lekcje (3 godz. lekcyjne), ćwiczenia zapisywane na Twoim koncie, pytania do asystenta przy każdej lekcji, test na końcu i zaświadczenie z kodem weryfikacji — przychodzi mailem około pół godziny po zdanym teście. Uczysz się, kiedy chcesz — dostęp jest ważny 60 dni.

Kup dla firmy — 149 zł netto / os.Kup prywatnie Wszystkie kursy

−10% na pierwszy kurs

Zapisz się do newslettera „BHP i IT w pigułce” (co dwa tygodnie: zmiany w przepisach BHP i IT oraz informacje o usługach) — jednorazowy kod rabatowy przyjdzie mailem.